​详解华为终端销售的模式

详解华为终端销售的模式

一、华为的终端销售基本模式

接下来我们来展开看看：

1、 分销渠道

（1）全国总代理商：

由产品厂家授权、能够直接从产品厂家批发获得大批产品、通过其分销网络向全国各地批发销售产品的代理商。

全国总代理拥有遍及全国、成熟的销售网点，资金实力较强，能有效降低厂商资金风险、保证供货，根据手机市场中销售渠道格局的变化，总代理不断强化渠道渗透力和覆盖面，仍能发挥较好的产品铺货和销售能力。

（2）区域代理商：

省级、市级等区域代理商是从上级代理商或厂商处批发采购产品、但是只能在规定的区域内进行分销。

区域代理商包括手机连锁销售商，例如中复、迪信通、中域， 他们即进行手机分销，同时自身也有一定规模和数量的零售卖场，可以零售手机。

区域代理商利用在当地更细致的销售网络，能够更有效开拓和扩大手机在地区市场上的铺货率、提高市场份额。

（3）网上代理销售商

随着电子商务的兴起和发展，网上营销手机的方式也开始在市场中出现。

到目前为止，比较成熟、具备一定规模的网上代理销售商有北斗手机网、太平洋手机网等。

2、直销渠道

（1）自建销售网络

手机生产厂商或运营商根据自身制定的营销策略有重点、逐步在各地市建立其直接管理的销售网络。

如波导在全国拥有了28家分公司和300 多个办事处，形成了遍布全国的营销网络。2004年7月，中国移动联合中兴、华为、东信、波导以及神州数码等生产商成立中移鼎讯，专门根据推出的移动通信服务定制生产手机并负责进行销售。

中国联通也计划在2005年成立一家名为“联通华胜”的公司，承担起类似于“中国联通通信终端销售公司”的任务，负责联通终端方面的管理和营销。

（2）家电连锁商场

凭借雄厚资金实力、规模化销售效益、强大分销网络，以终端零售商的角色进入手机销售市场。那些家电连锁商场主要采用由厂商“直供”的供货模式。

（3）手机连锁销售店

手机连锁销售店也是华为手机销售的主要渠道，北京的中域、中复、协亨、迪信通、广州龙粤、北京天宇朗通、北京金飞鸿等都形成了品牌化的连锁渠道资源，是专业经营手机销售的大型连锁店，为厂家进入市场提供了良好通路。

二、华为销售的组织模式

企业到了一定规模以后，建立“流程型销售”模式势在必行。

① “流程型销售”模式的好处

“流程型销售”对比“精英型销售”模式有哪些好处呢？简单总结有四个方面：

一是客户关系。客户关系在谁的手里？“精英型销售”模式中，客户信息掌握在个人手中，而“流程型销售”模式中，客户关系是在公司里。
对于“客户关系在谁的手里”有个简单的判断标准：销售人员的轮岗对区域销售的影响程度。

比如，把在北京的销售人员调到上海，对北京的销售有没有影响，影响大不大？根据影响就能判断客户关系在谁的手里，客户是认可个人还是认可公司。

二是激励手段。激励手段是否多样化？“精英型销售”模式大部分采用提成制（低薪+高提成）。手段单一，领导不愿意放单和培养下属。

但“精英型销售”模式也有好处，比如，在公司发展的前期，它相对而言比较简单高效。但是一个公司要做大，就必须要采用“流程型销售”模式，使用区别化、多样化的激励。

公司需要有提成制，也需要有项目制的项目奖金；需要即时激励，也需要有延时激励手段；需要的激励手段，不仅包括让销售有晋升通道，还包括像股权分配这样的事业激励手段，比如成为合伙人。

越往高层，我们越不建议采用提成制，而是使用多样化的激励手段。

三是销售流程。是否有严格的销售流程？“精英型销售”没有流程，靠销售自己的经验，强调销售的艺术性。

而“流程型销售”建立了严格的销售流程系统，把销售动作标准化，强调销售的科学性。

因为销售工作大部分是科学系统，公司不依赖销售天才，也不依赖于领导的指示，而依赖于流程化的方式来运作项目。

如果按照这样的科学方法运作项目，成功的概率会非常高。

四是团队管理。是“团伙”还是“团队”？

“精英型销售”的团队管理，是“各自为战，武装割据”的团伙格局；

“流程型销售”的团队管理，有明确的团队素质模型、人员能力互补、讲究方法和科学培养，是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队氛围。
公司想要做大做强，就需要进行团队管理，而非团伙管理。

如何才能形成真正的团队呢？明确跟单员、销售人员、销售经理、大区经理的素质模型是前提。

② 如何建立“流程型销售”组织？

如何让客户关系成为公司的第一生产力，来建立“流程型销售”组织？我总结出以下三点：

第一，坚持以客户为中心。举个例子，比如华为原来是三个BG（笔记侠注：Business Group的缩写，意为事业部，业务组）运作，分别是：运营商BG、消费者BG和企业BG。

在消费者BG、企业BG出来之前，只有一个运营商客户群，相对比较单一。

2003年，华为开始做终端，当时给3G配套终端，面向的客户群是运营商，主要是提供定制服务。到了2013年，华为在讨论：终端的客户到底是谁？

一种观点是，我们为运营商提供定制服务，运营商是我们的客户；另一种观点是，终端是面向消费者的，最终客户是消费者。

经过近半年的讨论，终于明确战略，终端客户是消费者，所以要把消费者需求洞察放在首位，而不是只满足运营商的需求。

从2014年转变思路后，华为终端开始一飞冲天。现在，华为终端的销售已占华为整体销售的54%。

我们要以客户为中心，但对于不同的客户，销售运作模式是不一样的。
比如，华为终端后来的销售运作模式，与运营商销售运作模式有很大区别。

第二，要有流程框架。从华为公司这么多年的实践来看，客户关系贯穿整个销售流程。

MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）的整个的流程框架，是华为公司的一个一级流程，也是使能流程。

MCR流程框架，包含了2个阶段，6个方面；

第一个阶段——“营”，涵盖2个方面：制定客户群管理战略、政策，以及制定与管理系统部的战略规划和商业计划。这是“营”的过程，即营销的过程。

第二个阶段——“赢”，体现在盈利。除了制定和管理客户管理计划，还包括三个方面：管理客户的接触与沟通、管理客户的期望与满意度以及管理客户信息。

当然，我们还有执行端流程来支撑它，将流程化的方法通过经验的方式固化下来后让所有销售人员按照这个流程认真执行，最终大部分人都能达到销售天才的销售水平。

最后一点，要有一个组织。要有一个对客户负责，也对公司经营结果负责的组织，这样的组织在华为公司叫铁三角组织，它建立在流程之上。
对外，代表的是公司；对内，代表的是客户。

这个组织一方面要成就客户，帮助客户创造商业价值，保证合作过程的顺畅；另一方面要帮助公司成功，实现公司的经营目标，挖掘新商业机会。

三、赢在客户关系

当你的公司做到一定规模，需要拓展头部客户时，就需要构建全方位、立体的客户关系模型。

大部分公司都遵循“二八”原则，20%的客户创造了80%的收入。对于任何公司来说，这20%的价值客户都是宝贵的资源和财富。

我们如何在这20%的价值客户里，进行突破和持续耕耘？首先我们必须要建立一个立体式的客户关系。

1、立体式的客户关系，“赢”的基石

IBM顾问在华为做业务设计提出：客户关系，是大部分公司赢的控制点。

他做了公司战略控制点的排序：

第一个优先级是：拥有标准。

比如，在无线领域，大家都在给高通交税，即高通税，高通专利费。
目前在5G领域，中国公司和中国运营商加起来，在5G核心专利中只占34%的份额，所以被美国打压。所以，拥有标准是战略控制点排序中优先级最高的。

第二个优先级：拥有整合供应链和管理价值链的能力。

比如，做电商的绕不开AWS（亚马逊云服务）、京东、淘宝，做游戏的绕不开腾讯。这是因为它们的平台具有强大的价值链控制能力。

绝大部分公司是不具备整合供应链和管理价值链的能力的，所以要把拥有的客户关系变成公司的第一生产力。

但是，客户关系是平台能力，有科学部分和艺术部分，但更多的是科学部分。而科学部分，是可以学习和复制的。

华为的客户关系体系并非一开始就是完整的，它也是先构建点的能力来支撑单兵作战和小团队作战。

华为刚开始采用的市场战略是：农村包围城市。

1993年以前，华为的所有市场都是围绕县局和地市局的，这是典型的农村包围城市。

那时的华为也是依赖销售天才去解决关键客户，但在1996年遇到瓶颈，到后来面对西方友商、国内同行的激烈竞争，大家都认识到：必须要以客户为中心。

落到具体的工作上，就是必须建立领先于其他竞争对手的客户关系管理体系。这个管理体系就是前面提到的MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）流程。

这个体系包含了关键客户关系、普遍客户关系和组织客户关系。还包含了为什么要做客户关系管理？它有什么价值？应该如何去做？如何进行系统的管理？

2、客户选择，体现的是客户关系的第一生产力

客户选择我而没有选择你，体现的就是客户关系的第一生产力。

客户关系为什么是第一生产力？因为客户关系是基于商业目标，通过信息和价值的传递，形成的可信的协同关系，它是公司所有营销活动的基础。

华为在1996年以后，一直把客户关系作为所有营销活动的基础。

营销四要素包括客户关系、解决方案、商务和交付。
其中，客户关系是了解客户需求的基础。如果没有客户信息的输入，也就没有对客户的需求的了解；

没有对客户的预算体系，也就没有对客户的采购模式与客户决策机制的了解，那我们项目就是无源之水。

客户关系还是明确解决方案的基础。如果要给出符合客户需求的解决方案，就必须要深入到客户中与客户进行深入的交流，从客户视角来做定义。

所以我们的价值主张是：要做解决方案的定制或者围绕客户的需求做创新。

我打个比方，标准化的产品销售对比解决方案销售，就像钟点工与保姆的区别。前者提供的是标准化的产品，而后者提供的是一体化解决方案。

我们雇一个优秀的保姆很难，甚至在保姆要走的时候会依依不舍，但是对钟点工就没有那么强的依赖性。

另外，要做客户化解决方案，仅仅靠几个关键客户关系是不行的，还需要构建立体式的客户关系。因为在关键项目竞争中，客户关系是获胜的基础。

不过，想要取得项目的最终胜利，需要全面领先竞争对手。

除此之外，客户关系还是顺利交付的基础。合同的签订、发货、安装都需要客户关系来支撑，最后的回款也需要客户签字。

从业务表现上看，客户关系可以给我们带来格局、规模、盈利三大收益。

我们要扩大规模，要把新产品、战略产品卖进去，而且还要比竞争对手卖得更好，价格卖得更高。这就是格局规模盈利，也是商业目标。

我们再讲下立体式的客户关系，它应该是所有大客户经理的“梦想跟教堂”。

首先“教堂”是有信念的，大客户经理的信念就是以客户为中心；

其次大客户经理是有梦想的，就是要支撑公司业务，帮助客户长期成功；

最后要规划成体系，用来构建我们与客户之间的信任，让我们有机会把公司的综合实力充分展现在客户面前。

立体式的客户关系包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系三种。

关键客户关系：指针对某个业务目标，客户关键决策人的认可度和支持度。

关键客户关系是“点” ，是你能否从客户处获得订单的关键，也是项目成功的关键。它解决的是公司能不能活得下去的问题。

普遍客户关系：指的是与客户相关业务部门的高、中、基层，是在日常业务往来中建立的普遍关系基础。

普遍客户关系是“面”，是黑土地、是口碑，是建立良好市场拓展氛围的基础。它可以影响组织客的户关系和关键客户关系，解决公司能不能活得好的问题。

组织客户关系：指公司与公司间的合作关系，包括合作深度、认可度、信赖度和战略吻合度。它是企业长期生存发展的基础，但也是很多公司容易忽略的。

在以上三种客户关系中，关键客户的私人关系是火车头、是方向盘，是当前能否活下去的关键。

可以从亲密度和支持度两个维度，来评判关键客户关系做得好不好。

亲密度，衡量的是与关键客户建立的朋友关系的亲密程度。

支持度，主要是客户在重大的格局项目中，对你工作的支持态度。

当然也有一类客户，亲密度很低，但支持度很高。这说明他对公司的文化很认可，但是不参与私人活动，只是保持正常的工作交流。

我们在做关键客户关系时，要把客户事业成功放在首位，帮助客户解决经营难点。在客户经营业绩下滑时，做他的参谋、当他的拐杖。

用专业能力帮助客户解决业绩问题，是提升亲密度的一种方法。

因为帮助客户解决业绩问题，需要不断的汇报与接触，这样的互动有利于亲密度的提升。同时在汇报过程中，解决方案还能潜移默化地提升了关键客户对公司的支持和认同。

当然，对于关键客户日常的维护、正常的商务活动也要用心策划。

比如，出差时，让客户过一个难忘的生日；高层互访时，送客户一个有价值或是很用心的纪念品等，让客户感受到我们的用心。

3、组织客户关系构建方式

组织客户关系，是底盘，是粮仓，是企业长期生存的保障。可以对客户进行分级管理，把客户分成S类、A类、B类和C类客户。

S类客户是战略合作伙伴，A类客户是伙伴型客户、关键供应商。这两类客户都是重点客户，类似于所有客户中20%的高价值客户。

我们对客户进行持续的洞察，就要从原来的看项目、看机会的角度转向从客户视角分析客户行业。所以组织性客户关系的目标，就是要跟客户建立起战略型的合作伙伴关系。

战略伙伴关系，是客户关系的顶点。要形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系，需要战略解码与战略匹配。

而如果我们不分析客户，不对客户进行战略匹配和解码，就无法看清这个行业，从而无法形成战略共生关系。

四、如何管理客户关系？

如何在MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）流程框架下实现客户关系的有效管理？

华为的客户经理一般3—4年就会换一次，但是客户关系还可以照常维系下去。因为华为从来不依赖于销售天才，而是依赖于组织流程。

1、MCR流程：有效管理客户关系

每个企业都有很多优秀的销售经验和做法，只要把这些经验固化到MCR流程中，大家的能力就会逐渐增强。

每个人在流程的各个环节中，所起的作用都不一样，承担的责任也各有大小，但是都可以把自己的宝贵经验形成案例。

华为把过去的运作机制，逐渐转换成现在的“推拉结合”机制，以“拉”为主

从一线的作战——让单个客户经理去作战，到后来的“狼狈组织”——一个客户经理加一个产品经理，再到“铁三角组织”——AR（Account Responsible，客户负责人 ），SR（Solutions Responsible，解决方案专家），FR（Fulfillment Responsible,，交付工程师）。

其中，AR是龙头，它是立体式客户关系管理构建的责任人，承担的责任最大。

SR，需要对自己熟悉的专业进行把控，要为客户提供解决方案的支持。

FR，要具备与客户清楚沟通工程和服务的交付能力，以及对后台的能力充分了解。只有清楚公司需要具备哪些交付能力才能向客户进行承诺

同时，对交付流程的各个环节也要非常了解，这个主要涉及客户对合同的满意度。

“铁三角组织”对准的是客户，主要为了实现客户与后方平台的高效衔接，最终目的是实现利润。

“铁三角组织”团队的每一个人，在客户关系流程里都要对客户关系负责，只不过承担的工作类型和比重不同。

正是通过这种流程，解决了华为管理与激励的问题，打造出华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队。

2、客户关系评价的维度和方法

客户关系能否评价？

系统的客户关系评价，可以协助公司对业务员进行准确评价。系统的客户关系评价模型主要包含两个维度，客户关系的评价也要结合这两个维度进行考核。

维度一，KPI的经营结果：人均销售+人均利润。

如果我们把还没有我们产品但拥有高价值战略客户的市场称为“盐碱地市场”，就需要我们把市场目标放在首位，产品突破放在首位。

在销售突破“盐碱地市场”的过程中，不可能考核销售收入，这个时候的考核标准应该是：销售关键的动作是否做到位。

对新突破的市场，我们主要考核的就是增长，跟去年相比，增长规模如何？而对于成熟的市场，我们主要考核的就是利润，主要体现在目标完成率。

目标完成率是量化指标：人均销售贡献+人均利润贡献，包含了有效增长、利润、现金流等。

维度二，现场行为管理：9大关键业务动作。

现场行为管理主要分为信息完整度、提升计划的完成率、客户满意度三个部分，这三个部分又分别有三个具体考核的关键业务动作。

信息完整度，包括制定客户群及客户战略、客户关系规划、管理客户信息；

提升计划完成率，包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系提升计划的完成率如何；

客户满意度，包括规范各类客户的接触活动、提升活动完成质量，对客户满意度负责、解决闭环问题和投诉，做好客户意见的收集、记录和传递。

准确地说，客户满意度叫客户期望和满意度管理，也是MCR框架里面的重要环节。我们把量化的指标和关键动作结合起来，覆盖了市场上大部分的客户关系评价体系。

这个系统化的评价模型，能帮助我们有效地管理公司的业务员。千万不要只听一线销售人员讲故事，一定要有量化指标。

3、管理向赋能的转变

从管理角度来说，我们在由管理向赋能转变。

原来的“正三角”——老总获取信息市场信息，然后反馈给一线销售人员。

现在的“倒三角”——一线销售人员获取市场信息，响应客户需求，支持管理推进。

为了支撑企业的战略调整，需要进行组织架构调整——由“正三角”转向“倒三角”，企业和员工的关系也由管理向赋能的共生关系发展。

共生关系发展，说到底是依靠流程建设，即靠强大的中台为一线提供精准的支持和赋能和管理。

要以客户为中心，把一线的组织做厚，给予“听得见炮声的人”更多的授权。

任正非曾说：“划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。用五至十年的改革逐步实现‘班长的战争’，利用IT系统支持，将代表处作战指挥权利前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。”

而要实现“班长的战争”，需要在现有的流程下，采用先进的工具，如大数据、人工智能等，最终把这些固化下来，做强管理平台。

我们相信，将新技术手段和资源叠加，会让客户关系管理迈上一个新的台阶。